Kalenteri täynnä, vastuullinen tehtäväkenttä, useampia jopa kymmeniä johdettavia, tulipaloja sammuteltavana, riittämättömyyden tunne, epävarmuus omasta johtamistyöstä ainakin silloin tällöin ja jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö. Edellä kuvattu on tässä hetkessä esihenkilön tai johtajan arjen todellisuutta melko lailla realistisesti kuvattuna.
Samaan aikaan paine kehittää johtamista ja tiimiläisten työntekijäkokemusta kasvaa, joko henkilökohtaisista lähtökohdista tai yrityksen linjauksien mukaisesti. On ehkä käyty kursseja ja luettu kirjoja siitä, mitä pitäisi tehdä, mutta aloittaminen ja uusien tapojen käytäntöön vienti tuntuu yksinkertaisesti mahdottomalta tehtävältä. Ei tiedä, mistä aloittaisi tai mihin itse asiassa muutosta halutaan.
Törmään edellisen kaltaiseen kuvioon käytännössä jokaisen minuun yhteyttä ottavan esihenkilön tai johtajan kohdalla. Ajatus siitä, että jotain olisi tehtävä ja asioita kehitettävä istuu sitkeästi mielessä. Mutta samaan aikaan jatkuva kiire ja tulipalojen sammuttelu estää asiaan syventymisen ja oman näköisen ratkaisun löytämisen. Askeleiden pohtiminen ja realistisilta tuntuvien keinojen hahmottaminen jäävät kiireen alle. Helpommalta tuntuu vaan jatkaa niin kuin aina ennenkin.
Kun yhteydenotto tulee, minut täyttää aina ilo siitä, että he ovat ymmärtäneet kääntyä ulkopuolisen tuen puoleen. Se on jo merkittävä askel siihen, että jotain alkaa tapahtumaan. Muutos on jo alkanut.
Mistä syntyy muutos johtamisessa?
Muutos on harvoin kovin yksinkertaista. Johtamisessa tapahtuvat muutokset ulottuvat useampaan kerrokseen, suuremmalle ihmisjoukolle ja vaatii tottumusten haastamista. Näiden lisäksi on hyvä muistaa, että johtaja tai esihenkilö on omalla persoonallaan pelissä mukana. Muutos johtamisessa ei ole ohjelma, johon investoidaan tai laite, jonka käyttö opetellaan. Se on johtajalta uudenlaista tekemistä, olemista, ajattelua, priorisointia, vuorovaikuttamista ja näyttäytymistä. Se ei ole ollenkaan niin yksinkertaista ja helppoa kuin äkkiseltään voisi kuvitella.
Ajatuspuuroon selkeyttä
Omien ajatusten, näkemysten ja tavoitteiden sanallistaminen on ensimmäinen askel kohti muutosta. Pään sisäisestä ajatusten puurosta alkaa muodostumaan selkeämpiä aihioita, kun niitä pääsee tutkimaan luotettavan ja ulkopuolisen kanssa, joka ei arvota tai arvostele kuulemaansa. Omien epävarmuuksien myöntäminen ja keskeneräisyyden jakaminen henkilölle, jonka seurassa ei tarvitse teeskennellä kaikkivoipaa, luo realistisen maaperän etenemiselle. Taitava valmentaja kohdistaa valmennettavan ajattelua kohtiin, jotka jäävät muuten huomaamatta ja toisaalta auttaa löytämään uusia tapoja lähestyä tutultakin tuntuvia kokonaisuuksia.
Kun ajatukset ja näkemykset alkavat selventyä, voidaan alkaa rakentaa tavoitteita sille, mitä lähdetään tekemään. Mukaan tulee usein yrityksen linjaukset siitä, mitä johtamiselta toivotaan tai minkä arvojen varassa johtajuutta olisi toteutettava. Näiden valossa pohditaan esimerkiksi:
- Mitä johtajuudella halutaan viestittää?
- Minkä on muututtava, mitä säilytetään ja mitä uutta pitää tehdä?
- Mistä tiedetään, että edetään oikeaan suuntaan?
- Mitä vahvuuksia valmennettavalta löytyy, joita on hyvä hyödyntää?
- Miksi muutos on tärkeä?
- Mitä ei ainakaan kannata tehdä?
- Miltä näyttää ja miltä tuntuu, kun tavoite on saavutettu (riittävällä tasolla)?
Kun valmennettavalle on riittävän selkeää, mitä kohti hän haluaa mennä, lähdetään miettimään sopivia askeleita sen suuntaan. Koko maailmaa ei ole tarkoitus räjäyttää atomeiksi, vaan kestävin ratkaisu on edetä realistisella ja valmennettavalle sopivalla tahdilla.
Erilaisten roolien erottaminen toisistaan
Suurimmalla osalla esihenkilöistä ja johtajista on kaksijakoinen rooli: toisaalta hän edustaa jotain tiettyä asiantuntijuutta ja toisaalta hän on ihmisten johtaja, jonka pitäisi saada muu tiimi oivaltamaan ja kurottamaan korkeammalle. Fakta on, että asiantuntijarooli saattaa monista esihenkilöistä/johtajista tuntua kotoisammalta ja sen läpi asioita on helpompi tarkastella. Asiantuntijan saappaista on helppo kertoa näennäisesti oikeat vastaukset tai päätös siitä, että minä hoidan, sen sijaan, että näkisi tilanteessa tiimiläisten kykyjen ja potentiaalin vahvistamisen.
Tietoisuus ja ymmärrys näistä rooleista on avain siihen, että omaa toimintaa voi muuttaa myös johtamisen saralla. Huomaan, että usein valmennuksissa asiat kulminoituvat näiden kahden roolin eriäviin näkemyksiin ja ristiriitoihin. Kun roolit selkeytyvät itselle, on niiden välillä myös helpompi liikkua. Jos on tietoisempi siitä, että asiantuntija-minän tekisi mieli taas ottaa projekti hoitaakseen tai kertoa suoraviivaisesti, miten tässä täytyy edetä, voi omaan toimintaan puuttua.
Ihmisten johtaja näkee asiantuntijaroolin lyhytnäköisyyden johtamisessa ja sen, mitä se saa aikaan johdettavissa. Osallistaminen ja tiimiläisten asiantuntijuuden puoleen kääntyminen jää vähäiseksi tai olemattomaksi ja sitä kautta heidän kokemus vaikuttamismahdollisuuksista työssään merkittävästi heikommaksi, kuin jos ihmisten johtaja olisi ymmärtänyt ottaa roolia.
Reflektointi on välttämättömyys
Ajatuspuuron selkeyttäminen, toivottujen johtamistoimien määrittäminen ja uudenlaisen johtamisen tekemisen paikkojen tunnistaminen vaatii reflektointia. Tehokkainta se on ulkopuolisen valmentajan kanssa, joka pitää huolen siitä, että motivaatio muutosta kohtaan pysyy mielessä sekä toiminta kohti tavoitetilaa pysyy jatkuvasti aktiivisena. Kaiken tämän lisäksi valmennettava usein ymmärtää prosessin ansiosta huomattavasti paljon selkeämmin omaa rooliaa, vahvuuksiaan ja luontaisia tapoja toimia, kun niitä on päässyt peilaamaan ammattilaisen kautta. Johtamisesta tulee varmempaa ja palkitsevampaa, kun omat onnistumiset oppii tunnistamaan. Oman keskeneräisyyden ja rajallisuuden tutkiminen ja hyväksyminen on myös ensisijaisen tärkeää, jotta omaa työtä pystyy tarkastelemaan realistisesti vastakin.
Mikäli toimit johtavassa asemassa tai olet vastuussa johtamisen kehittämisen toimista yrityksessäsi, juttelen ja sparrailen valmennusmahdollisuuksista mielelläni. Ota yhteyttä.
