Yksilötason valmennus on vielä verrattain harvinaista ja monet ovat uteliaita tietämään, mistä oikeastaan on kyse. Jokainen valmennusprosessi ja valmennettava on aina yksilöllinen. Siitä huolimatta olen erottanut teemoja, jotka mietityttävät useita johtamisvastuussa toimivia. Kuvaan tässä muutamia toistuvasti esille nousevia aiheita ja kerron jokaisesta hyvin ylätasolla, miten asiaa olemme saaneet edistettyä valmennettavien kanssa.
Oivallukset ja edistymiset liittyvät lähes poikkeuksetta valmennettavan (tai toimeksiantavan yrityksen) tavoitteeseen, jonka ympärille valmennus rakentuu. Johtamistyöläisten kanssa lyhyiden prosessien sijaan valmennus voi olla myös pidempi jatkumo. On tavallista, että tapaamme kuukausittain ja työskentelyämme tahdittaa jokin laveampi tavoite, vaikkapa halu ‘kehittää omaa johtajuutta suuntaan X.’
Palautteenanto.
Monia pohdituttanut teema on minä palautteenantajana. Tämä on suorastaan kestosuosikki, niin kehittävän palautteen ja puuttumisen näkökulmasta kuin myös positiivisen palautteen osalta.
Erään valmennettavan kanssa palautteenannon pariin palattiin lähes poikkeuksetta jokaisella kerralla. Lähtötilanne oli melko klassinen suomalainen lähestymistapa onnistumisiin: hiljaisuus tarkoittaa, että hyvin menee. Hän oli saanut tästä palautetta ja tiimiläiset toivoivat häneltä enemmän palautetta. Simuloimme palautteenantoa valmennuksissa ja hän pääsi harjoittelemaan tapaamisiemme väleissä pienin askelin tiimin ohjaamista erityisesti onnistumisia esille nostamalla. Ajan myötä tästä tuli tapa eikä tuntunut enää teennäiseltä positiivisuushömpältä, vaan tehokkaalta keinolta vahvistaa tiimin yhteistyötä ja suorituskykyä. Mikä tärkeintä, hän oppi itsekin nauttimaan niistä hetkistä, kun sai nostaa tiimistä onnistumisia esille.
Ajankäyttö.
Toinen melko vakio on oman ajankäytön organisointi.
Tuleepa mieleen tapaus, jossa johtajan tiimi oli kasvanut muutaman vuoden aikana salakavalasti, mutta tämä ei näkynyt hänen kalenterissaan lainkaan. Työpäivät täyttyivät asiakastapaamisista ja substanssiin liittyvistä palavereista. Tätä lähdettiin ratkomaan ihan yksinkertaisesti korvamerkitsemällä aikaa tiimin johtamiselle ja delegoimalla operatiivisia tehtäviä tiimiläisille. Aluksi johtaja koki ‘johtamisajan’ olevan tehotonta, koska sitä ei voinut mitata samalla tavalla kuin esimerkiksi projektin edistymistä. Pikkuhiljaa hän kuitenkin oppi tarkastelemaan ihmisten johtamiseen käytettyä aikaa täysin eri mittarein ja mikä parasta alkoi saamaan parempaa palautetta omasta johtamistyöstään. Bonuksena työpäivät eivät venyneet iltoihin ja viikonloppuihin.
Asiantuntijuus ja ihmisten johtaminen.
Omat vastuut ja rooli selkeytyvät erottamalla asiantuntijuuden ihmisten johtamisesta. Valtaosalla esihenkilöistä ja johtajista ihmisten johtamisen lisäksi on jokin asiantuntijapositio. Näiden kahden roolin yhdistäminen ei ole helpoin mahdollinen tehtävä.
Eräs esihenkilö nousi johtamisvastuuseen tiimin sisältä ja hänellä säilyi omat asiantuntijatehtävät tiimin vetovastuun rinnalla. Hänelle oli luontaisempaa toimia asiantuntijaroolista käsin ja antaa valmiita vastauksia. Kun taas ihmisten johtamisessa hän tiesi, että parhaimmat tulokset syntyisivät oivalluttamalla ja antamalla johdettavien itse ratkaista asioita tiettyjen raamien sisällä. Hän koki, että jo näiden kahden roolin erottaminen toisistaan selkeytti paljon johtamistyötä. Hän tunnisti ne hetket, kun teki mieli lähteä neuvomaan (asiantuntija puski pintaan) ja osasi antaa tilaa valmentavalle otteelle.
Oma johtamistyyli.
Lähes kaikkiin valmennusprosesseihin on liittynyt myös itselle luontevan johtamistyylin pohtiminen ja sen sanoittaminen tiimiläisille. Monet johtamistyöläiset kipuilevat, että ymmärretäänkö heidän johtamistaan oikein.
Eräällä esihenkilöllä oli haastetta sopeutua uudenlaisen johtamisen muottiin eikä ‘lempeä ja empaattinen’ lähestyminen tuntunut luontevalta tavalta saada tuloksia aikaiseksi. Hänellä oli pitkän kokemuksen myötä muodostunut tiukka tapa viedä asioita eteenpäin ja toisinaan hän joutui tiimiläisten kanssa törmäyskurssille niin toimiessaan. Hänen kanssaan tunnistimme ne prosessin vaiheet, joiden oli mentävä hänen mallinsa mukaan ja toisaalta löysimme toisen joukon niitä, joissa tiimiläiset pystyivät tuomaan oman panoksensa ja vaikuttamaan sisältöön. Tästä himmelistä tietoiseksi tuleminen ja erityisesti sen sanoittaminen tiimiläisille sujuvoitti yhteistyötä merkittävästi.
Tiimin puoleen kääntyminen.
Viimeisenä, mutta ei missään nimessä vähäisimpinä, oman tiimin puoleen kääntyminen. Suuri osa esihenkilöistä ja johtajista ovat kasvaneet siihen johtajuuden malliin, joka korostaa johtajan kykyä keksiä ratkaisut ja oikeat vastaukset kaikkeen.
Tästä esimerkkinä tulee mieleen suhteellisen kokenut esihenkilö, jonka 360-arviosta kävi ilmi, että hänen ei koettu olevan erityisen taitava motivoimaan ja innostamaan tiimiläisiä. Tätä teemaa me pyörittelimme tapaamisissamme useasti. Lopulta alkoi selviämään, että hän ei ollut missään vaiheessa kysynyt henkilökohtaisesti ja aivan suoraan tiimiläisiltään, mitä he häneltä odottivat esihenkilönä ja minkälaiset asiat kutakin tiimiläistä motivoi. Tämä esihenkilö ajatteli, että hänen pitäisi jollain ihmeen ilveellä tietää vastaukset itse. Että se on hänen tehtävänsä. Jahka hän sai käytyä edellä mainitut keskustelut tiimiläistensä kanssa, alkoi johtamistekojen osumatarkkuuskin parantua.
Yksinkertainen on kaunista.
Vastaukset, ratkaisut ja oivallukset ovat usein hyvin yksinkertaisia. Niin ne parhaat taitavat aina ollakin.
Kerta toisensa jälkeen valmennettavien suusta kuulee nyt kun tässä tätä asiaa puhuu ääneen, niin näinhän tämä menee. Ja niinhän se menee. Kun oman työn reflektoinnille on aikaa ja apuna on valmentaja, joka lempeästi pakottaa tarkastelemaan asioita eri näkökulmasta, alkaa usein niitä ratkaisujakin löytymään.
Miksei tämä onnistuisi omin päin? Kiireisessä arjessa oivaltaminen voi tuntua hyvin työläältä tai lähes mahdottomalta, koska a) ei ole aikaa ajatella ja b) omalle toiminnalleen sokaistuu eikä näe metsää puilta. Usein mielessä saattaa olla, että jotain pitäisi tehdä tai jokin toimintamalli ei palvele riittävän hyvin, mutta ajatuksista ei saa kiinni eikä niitä saa viedyksi käytännön tasolle. Tällainen puuro korvien välissä on vieläpä omiaan lisäämään stressiä tai epävarmuutta.
Jos sinua kiinnostaa tarkastella omaa johtamistyötä, kehittää sitä haluttuun suuntaan ja lisätä sen vaikuttavuutta, ota yhteyttä. Tutustutaan ja mietitään yhdessä millainen tuki sopisi sinulle tai yrityksellesi parhaiten.
