Johtamisen kehittäminen maksaa euroja, aikaa ja vaivaa. Kaikkiin panostuksiin ja vaivannäköön suhteutettuna sekä investointipäätöksen tehnyt taho että valmennuksiin osallistunut yksittäinen esihenkilö saattavat jakaa saman tunteen: kovinkaan paljoa, jos juuri yhtään, opittua ja oivallettua siirtyy arkeen käytännön tekemisen tasolle.
Rahat hankkeeseen korvamerkinnyt pohtii, että panos-tuotto -suhde ei ole toivotulla tasolla eikä esimerkiksi henkilöstötutkimuksissa johtamiskokemukset ole kohentuneet odotetusti. Motivaatio investoida jatkossa laskee. Samaan aikaan valmennuksiin osallistuneet esihenkilöt voivat tuntea, ettei yksittäisten sessioiden jäljiltä ole riittävästi eväitä muuttaa omaa tekemistä tai suhtautumistapaa. On vaan pirun paljon helpompaa toimia niin kuin aina ennenkin, varsinkin kun kiire painaa päälle.
Tässä blogitekstissä kerron havaintojani, miksi kehittämishankkeet eivät lähde lentoon tai jos ne lähtevät, loppuu liito liian lyhyeen. Yritän parhaani mukaan kirjoittaa asioista selkokielisesti. Tätä teemaa käsiteltäessä termit ja tavat kuvata tilanteita lipsahtaa herkästi jargonin puolelle. Vieläpä henkilöltä, joka ei montaa muuta vastenmielisempää asiaa tiedäkään kuin kehittämisjargon, joka kumisee tyhjyyttä. Haluan, että tässä tekstissä puhutaan ihmisten kokoisista asioista ymmärrettävästi, arkisesti ja samaistuttavasti.
Disclaimerit
On selvää, että onnistuneen kehittämisen taustalla on lukuisia vaikuttavia asioita. Johtamisen kehittämisessä perus-oletuksiksi on muodostunut esimerkiksi seuraavat:
- sisällölliset elementit vastaavat yrityksen strategiaa ja johtamisen tahtotilaa
- vaikuttavat valmentavat keinot saada esihenkilöt mukaan jakamaan, oivaltamaan ja sitoutumaan
- osallistujien jatkuvan oppimisen taitojen kehittäminen.
Tässä tekstissä en niinkään tarkastele edellä mainittuja vaan haluan nostaa esiin kaksi näkökulmaa, joiden toivoisin saavan enemmän huomiota kun johtamista ja esihenkilötyötä lähdetään kehittämään.
VAIKUTTAVUUDEN KESKIÖSSÄ: Työntekijä tarvitsee aikaa tottuakseen uudenlaiseen johtamiseen
Johtamisen kehittämisessä riittävä aika ja sitoutuminen uusiin toimintamalleihin ovat aivan kriittisiä elementtejä onnistumisissa. Tämän taitaa tietää ja ymmärtää kaikki, jotka näitä asioita ovat enemmän tai vähemmän pyöritelleet. Tuloksien näkymisessä eli vaikuttavuudessa keskiössä on määrätietoisen tekemisen lisäksi luottamuksen rakentuminen uudenlaisiin johtamisen rutiineihin ja toimintamalleihin.
Mistä se luottamus oikein syntyy?
Johtamisen kehittämiskeskustelussa unohtuu liian usein palvelun vastaanottaja, yksittäinen työntekijä, ja se, kuinka uudenlaiseen johtamiseen tottuminen vaatii häneltä aikaa. Uutta johtamistapaa ei sisäistetä pelkällä avoimella viestinnällä vaan siihen tarvitaan henkilökohtaisen siteen muodostumista. Työntekijän on ymmärrettävä ja luotettava johtamiseen. Johtamisen on oltava ennustettavaa ja toimien on toistuttava riittävän monta kertaa, jotta niiden varaan osataan tukeutua.
Otetaanpa esimerkki; yritys x on tehnyt päätöksen sitoutua ja kehittää johtamista yksilöllisempään suuntaan. Yksittäinen työntekijä tarvitsee aikaa tottua uudenlaiseen yhteistyöhön esihenkilön kanssa. Ensimmäisiä aloitteita yksilöllisempään kohtaamiseen saatetaan tarkastella jopa epäluuloisesti. Ajan myötä, kun uudenlainen toiminta toistuu tarpeeksi monta kertaa laadukkaan vuorovaikutuksen keinoin, on työntekijäkin valmis heittäytymään enemmän uudenlaiseen yhteistyöhön. Ja vasta silloin alkaa syntymään tuloksia, ensin pienin askelin ja jonkin ajan kuluttua reippaammin.
Voi mennä vuosi tai enemmänkin, kun määrätietoinen tekeminen alkaa tuottamaan hedelmää esimerkiksi henkilöstön kollektiivisessa kokemuksessa, jota tutkimuksin mitataan. Tässä hektisessä, ‘kaikki mulle heti nyt’ -ajassa monilla yrityksillä ote ehtii herpaantumaan ja hätäpäissään aloitetaankin jokin uudenlainen hanke siinä toivossa, että se tuottaisi hedelmää samantien.
Esihenkilön ja toisaalta koko organisaation, joka on ryhtynyt toimimaan eri tavalla ja panostamaan uudenlaisiin johtamistoimiin, on hyvä ymmärtää työntekijän tilannetta ja näkökulmaa. Ei ole realistista ajatella, että ensimmäiset aloitteet tuottavat samantien hedelmällistä keskustelua tai syvempää sitoutumista. Uutta toimintaa täytyy treenata ja rakentaa luottamusta uusiin toimintamalleihin.
PAREMMAN JOHTAMISEN EDELLYTYKSET: Mikä estää esihenkilöitä tuottamasta parempaa johtamispalvelua?
Jos valmentajana minulta kysytään, mikä on lähtökohtaisesti monissa johtamisen kehittämishankkeissä pielessä, on se tämä: organisaatio ja/tai johtamisen kehittämishankkeesta vastaava taho eivät ole riittävästi kiinnostuneita siitä, mikä esihenkilöitä estää tällä hetkellä tuottamasta parempaa johtamispalvelua.
Kaiken kehittämisen tulisi lähteä nykytilan raivorehellisestä tarkastelusta. Johtamisen kehittämisessä nykytilan arvio kuitataan liian usein vain henkilöstön ja/tai ylimmän johdon näkemyksillä. Johtamispalvelua tuottavan esihenkilöporukan puoleen käännytään aivan liian harvoin.
Kun tämän kohdan ohittaa, on suuri riski sille, että kehittämistyö liimataan päälle. Pahimmassa tapauksessa valmennuksissa käydään toteamassa, että ‘ihan kiva, mutta aivan mahdotonta viedä arkeen’. Näissä tapauksissa sisältö saattaa kääntyä jopa itseään vastaan ja aiheuttaa enemmänkin ärtymystä sekä torjumisreaktioita.
Jos valmennuskokonaisuus ja valmentaja pystyy auttamaan organisaatiota taklaamaan esteitä paremmalle johtamiselle, ollaan samantien suuremman vaikuttavuuden äärellä. Helppoa tämä ei aina ole, mutta harvoin mikään palkitseva työ onkaan!
AIKA, MOTIVAATIO, JAKSAMINEN, EPÄVARMUUS
Usein este paremmalle johtamispalvelulle on jokin näistä tai niiden yhdistelmä.
Valmentajana olen eniten kuullut johtamistyöläisiltä, että suurin este paremman johtamispalvelun tuottamiseen on aika. Työpöytä on niin täynnä, että kaistaa paneutua ihmisten johtamiseen ei ole riittävästi. Muita esteitä, joita olen esihenkilöiden ja johtamistyötä tekevien kanssa tunnistaneet, ovat oma jaksaminen (liittyy olennaisesti aikaan) ja epävarmuus omasta osaamisesta. Osaamiseen luonnollisesti pystytään valmennuksella suoraan vaikuttamaan ja parhaassa tapauksessa voidaan tarjota yksilöllistä tukea opittujen asioiden käytäntöön viemisessä. Pelkkien kikka-vitostenkaan opettelu ei riitä vaan itsetuntemuksen ja jatkuvan oppimisen vahvistaminen tuottaa enemmän hyötyä pidemmällä aikavälillä.
Motivaatio ja kiinnostus ihmisten johtamiseen onkin kinkkisempi kokonaisuus, mutta jos sen ohittaa tai sulkee silmänsä siltä, on ilmeinen vaara ettei johtaminen tule parantumaan, vaikka sen kehittämiseen kaadettaisiin loputtomasti euroja ja aikaa. Tässä ollaan vahvasti yrityskulttuurin syövereissä: kuka meillä on valikoitunut johtamisrooliin? Mitä teemme, jos huomaamme, että paremman johtamisen esteenä on kiinnostuksen puute? Tokikaan puolen vuoden valmennusohjelmalla ei ratkaista tätä ongelmaa, mutta siitä tietoiseksi tuleminen on aivan kriittistä, jos tahtotila on olla työpaikka, jossa johtaminen olisi edes riittävän hyvää saatika sitten erinomaista.
Kun valmennusohjelmaa rakentaessa ollaan kiinnostuneita siitä, mikä on tässä hetkessä paremman johtamisen esteenä, on hyvin paljon todennäköisempää, että vaikuttavuus kasvaa. Vastuunsa kantava ylin johto ymmärtää, että kehittäminen ei voi olla vain yksipuolista esihenkilöiden varaan jäävää tekemistä, vaan yrityksen toimintoja on tarkasteltava kokonaisuutena varmistaen, että esihenkilöillä on aidosti paremmat edellytykset onnistua.
Jos mikään ei muutu, mikään ei muutu.
Olisiko teidän yrityksessä aika kehittää johtamista tavalla, joka tuottaa tulosta: Investoidut eurot tuottamaan ja varmistetaan, että esihenkilöillä on mahdollisuus tuottaa parempaa johtamispalvelua. Jutellaanko lisää?
